יש תופעה במקום העבודה המכונה "אפקט הסרטנים". אנשים שדגים לסרטנים עשויים לדעת שאם אתה מכניס קבוצת סרטנים בסל במבוק, אתה לא צריך לכסות את זה, הסרטנים לא יכולים לזחול החוצה. כי כשיש שני סרטנים או יותר, כל אחד מהם יטפטף לזחול ליציאה. אבל פה הסל צר מאוד, וכשסרטן זוחל לפה הסל, הסרטנים האחרים יתפסו אותו עם טפריו החזקים ובסופו של דבר יגררו אותו למפלס התחתון, שם עוד סרטן חזק ייצא עליו ויטפס למעלה. מחזור זה חוזר, ושום סרטן לא יכול "לפרוץ" בהצלחה. "אפקט הסרטנים" משקף תופעה מיוחדת מאוד במקום העבודה. בצוות המפעל, זה בלתי נמנע שבגלל ניגודי אינטרסים או הבדלים במושגים, ייווצרו אינטרסים או ערכים קבוצתיים קטנים טבעיים. המאפיינים העיקריים שלה הם: חברי הארגון הם קצרי ראייה, רק מתמקדים באינטרסים אישיים ומתעלמים מאינטרסים של הצוות; רק אכפתיות מאינטרסים מיידיים והתעלמות מאינטרסים ארוכי טווח, מערערים זה את זה ואז הצוות כולו יאבד בהדרגה את המוטיבציה להתקדם. בדרך זו, 1+1<2 will appear, and as "1" increases to N, the final energy "sum" will be much less than N, making the team lose vitality and the enterprise unable to become strong.
▌ יעילות פקטורית "מהודקת"
לי צ'או הוא "ראש" חדש של המפעל. היקף המפעל גדול, אך יעילות התפעול של המפעל אינה אופטימית, ומה שיותר נורא הוא שמחזור הצוות גדול מאוד, ועובדים בתפקידים חשובים מסוימים מוחלפים כמו פנס מסתובב. הבוס של המפעל מודאג מכך. לפיכך, לי צ'או, שיש לו שנים רבות של ניסיון בניהול מפעל, "מונה במצב קריטי" והיה מוטס לביצוע "תנועת התיקון".
ברגע שנכנס לתפקיד הוא ערך "חקירה וחקירה מקיפה" מקיפה. לאחר הניתוח, לי צ'או מצא כי הסיבה הבסיסית לירידה בביצועי הצוות לא הייתה היכולת החלשה של עובדים או היעדר מערכות מפעל, אלא "ערעור" ואי שיתוף פעולה בין צוותים. לדוגמה, לא מזמן, לי צ'או התכונן ליישום תהליך חדש וביקש מכל קבוצה לנסח תוכנית. לאחר השוואה, הוא אימץ לבסוף את התוכנית שהוגשה על ידי קבוצה A וביקש מקבוצות אחרות ליישם את אותה תוכנית. עם זאת, התוצאה הייתה כי למעט קבוצה A, קבוצות אחרות התנגדו ליישום התוכנית מסיבות שונות.
לי צ'או תמה מאוד בגלל זה. מדוע כולם לא רצו לשתף פעולה עם העבודה? אפילו אותם מחלקות או אנשים שהציעו הצעות רציונליזציה "שנאה ואויבים משותפים"? לאחר ההבנה ממקורות רבים, הוא סוף סוף הבין. התברר שהסיבה לאי שיתוף הפעולה של כולם הייתה מכיוון שהם פחדו שקבוצה A "תבלוט" ותקבל יותר בונוסים, כך שהיה "מאבק פתוח וסודי" של "אתה בונה את הבמה, אני יקרע את זה", ואף אחד לא רצה לראות את המפלגה האחרת "עולה לגדולה" ואעביר את ראשם.
▌ זה כל האשמה של "מנטליות סרטן"
ההשפעה השלילית של "מנטליות סרטן" על ניהול המפעל קיימת באופן אובייקטיבי. במקרה, הצוות שללי צ'או אחראי עליו, בגלל "מנטליות סרטן" זו בקרב חברי הצוות, גרם בסופו של דבר לאי-שיתוף פעולה הדדי ואף "לערער" את ההתנהגות בין הצוות. "חיכוך פנימי" כזה לא רק יחליש את יעילות הלחימה של הצוות, אלא גם יהפוך את הקשר בין חברי הצוות לשברירי למתח. אם המנהלים מעלימים עין מהתופעה הזו או שאינם מספיקים, הם עשויים להביא את הצוות שלהם למצב מסוכן של "דילמה".
ראשית, זה גורם להתנגדות בין חברי הצוות. לקיחת המקרה הזה כדוגמה, הסיבה לכך שקבוצות אחרות אינן יכולות להסכים עם הצעות הרציונליזציה של קבוצה A ובעלות התנגדות פוטנציאלית היא שהסיבה הבסיסית היא כי ניגוד האינטרסים גרם לפסיכולוגיה של "אף אחד לא רוצה לראות את הצד השני עולה לבולטות", ולכן קשה לתאם ולשתף פעולה בעבודה, ו"התנהגות ערעור "נגרמת".
שנית, זה מקטין את ביצוע חברי הצוות. מכיוון שהם לא מוכנים להסכים עם הצעות העבודה של אנשים אחרים או חוות דעת אחרות, ולהתנגד ליישום דעות נכונות מסיבות שונות, זה יביא התנגדות עצומה ליישום יעדים או משימות ארגוניות. אם זו הצעה טובה, המפעל ישלם מחיר נהדר מכיוון שלא ניתן ליישם אותו בזמן.
שלישית, זה גורם לאובדן כישרונות בכירים. אותם עובדים מנוסים ומסוגלים בהחלט אינם מוכנים לעבוד בסביבת מפעל בה הם "מערערים" זה את זה ומתנגשים זה עם זה. הם יבחרו לשנות מקומות עבודה ללא היסוס מכיוון שהם לא מרוצים מסביבת עבודה כזו. לדוגמה, במפעל בראשות לי צ'או במקרה, "מחזור כוח האדם גדול מאוד, ועובדים בכמה עמדות חשובות מוחלפות כמו פנס מסתובב." זה בדיוק בגלל חוסר שביעות הרצון מהכישרונות עם סביבת העבודה שנגרמת האובדן, ועלינו להיות ערניים.
שלושה טריקים להיפטר מ"מנטליות הסרטנים "
1. צור תרבות ארגונית של אחדות ושיתוף פעולה
היעדר התרבות הארגונית הוא תוצאה של "הערעור" זה של זה וחוסר שיתוף פעולה בין צוותים. במילים אחרות, המנהלים לא הצליחו לבנות אווירה טובה "אחדות ושיתוף פעולה", כך שחברי הצוות מוותרים על דעות קדומות אישיות ומתמקדים באינטרסים של החברה. לפיכך, כאשר לצוות יש "מנטליות סרטן", העדיפות העליונה היא שמנהלים יתערבו בזמן, יתחילו לבנות תרבות ארגונית של אחדות ושיתוף פעולה, ולטפח את רוח השיתוף של הצוות. מנהלים יכולים להשתמש בצורות שונות של הכשרה, הכשרה לפיתוח חיצוני וכו 'כדי לגרום לעובדים להבין סוף סוף שהדמות "人" מבוססת על תמיכה הדדית. רק עם תמיכה הדדית ניתן ליצור שיתוף פעולה, כך שהצוות יוכל ליצור כוח משותף ולמקסם את הערך שלהם.
2. קביעת יעד פיתוח תאגידי אחיד
אותה מטרה תוביל לאותו קצב. אם יעדי הפיתוח שהתעקשו על ידי הצוותים אינם עקביים, קל "לצעוד על הצעד הלא נכון". לרוע המזל, במפעלים רבים, מנהלים אינם מציבים יעדי פיתוח מפורטים, או מציבים אותם אך אינם מכריזים עליהם לעובדים (או בטעות מאמינים כי יעדי הפיתוח של החברה הם עסק המנהיגים ואין להם שום קשר לעובדים). זהו טאבו בניהול מפעל. מה שמכונה "פתיחת עסק הוא קשה, ושמירה על עסק קשה עוד יותר" היא מכיוון שבשלב המוקדם של פתיחת עסק, לצוות יש חזון ומטרות ברורות, ומטרות חברי הצוות יכולים להגיע לקונצנזוס, ליצור כוח משותף ולהשיג הצלחה. בתקופת שמירה על עסק, בגלל היעדר יעדי פיתוח ארגוניים, ייווצר מצב של "לחימה בקן", וכולם יתארגנו זה את זה לטובת האינטרסים שלהם. לכן, רק על ידי קביעת יעד פיתוח ברורה של חברות ותאפשר לכל עובד לדעת מטרה זו הם יכולים להפחית את "הלחימה בקן".
3. הפוך את הכוח והאחריות לשווה
מדוע "אפקט הסרטנים" מופיע בצוות שלך? מדוע העובדים שלך לא יכולים "לסבול את" "עמיתיהם" כדי "לטפס החוצה" קודם?
הסיבה היא: אי השוויון של אחריות וחובות. מימוש הזכויות הוא רק קטן מדי, וביצוע ההתחייבויות רק כבד מדי. הכוח והאחריות משלימים זה את זה. ככל שהכוח גדול יותר, כך האחריות גדולה יותר. על חברי הצוות שלך לראות בכוח אחריות ולא לסמל מעמד. מי שמטפס לחזית חייב להיות בעל היכולת והאחריות להוביל את הצוות מהמצב, כך שחברי הצוות אחרים יוכלו לדחוף אחד את השני קדימה. אם אחד העובדים יטפס מהסל אך לא רוצה לקחת את האחריות של המנהיג, ה"סרטנים "האחרים לא ישתכנעו, כך שהם בהכרח יעכבו אותו וימנעו ממנו לטפס למעלה.
