מחלקת ביקורת האיכות סופרת את מספר החלקים המתוקנים של כל יחידה, והנתונים החודשיים מתפרסמים על פי העובדות ומחלקת המפעל בודקת בקפדנות. אם הבעיה בתהליך העליון לא מתגלה בזמן בתהליך התחתון, אלא מתגלה עם מסירת הרכב, יש להעריך לא רק את התהליך העליון, אלא גם את התהליך התחתון. אם תימצא בעיית איכות בידי המשתמש, היא תבוצע כפולה על ידי "פשע נוסף". כמו כן הותאמו תפקידי מחלקת ביקורת האיכות, האחראית רק על הבדיקה הסופית של הקטרים ותכנון ומעקב אחר מערכת ניהול האיכות ותהליך המפעל כולו. מפעל סניף, על עסקיו אחראי המפעל הסניף הרלוונטי. חלקם התנגדו, וחלקם שכנעו אותם במילים טובות: "האם זה לא מעודד את הרמאות במפעל הסניף? אני לא צריך לפקח על עצמי!"
תְמוּנָה
זו שאלה ממש טיפשית. לפני 13 שנה, כשלמדתי במפעל של GE בארצות הברית, שאלתי גם את אותה שאלה טיפשית לאמריקאים. גיליתי שאין פקחים במשרה מלאה בהרבה תהליכים, ומנהל עבודה מתרוצץ עם תיקייה בידיים. שאלתי את מנהל העבודה: "מי אחראי על איכות אזור העבודה שלך?" קישורים מסומנים בשם של אדם. "החבר'ה האלה אחראים לאיכות, אתה מבין, זה השם שלי", אמר.
ואז, שאלתי שאלה טיפשית יותר: "כשיש התנגשות בין קידמה ואיכות, האם אתה שומר על האיכות או על ההתקדמות? האם תוותר על איכות כדי להדביק את ההתקדמות?" מנהל העבודה הביט בו בספקות. הרבה זמן לא השמעתי קול, ואז אמרתי: "איך זה אפשרי, איך אני יכול לספק מוצרים לא מתאימים לידי המשתמשים?" התשובה שלו לא הייתה משביעת רצון בעיני, עד שעמדתי לעזוב כמה חודשים לאחר מכן, רק גיליתי שעובדי GE אחראים מאוד, והשאלות ששאלתי אינן שונות מסטודנטים ששואלים את מר שיאנג את הבעיה החשבונית הפשוטה ביותר. . מנהל המפעל הסניף הפך לאחראי הראשון לאיכות, וכל עובד במפעל כולו חייב לשאת באחריות האיכות המקבילה. ניתן לאתר את האחריות ללא הגבלת זמן, גם אם המשתמש השתמש במוצר במשך 10 שנים.
הרעיון של "איכות המוצר מגיע מייבוש, לא בדיקה" השתרש בהדרגה במפעל Zhuzhou. לאחר מספר חודשים, ההשפעה הופיעה בהדרגה, מספר העיבודים והתיקונים ירד משמעותית ואיכות המוצרים השתפרה בהדרגה. על מנת לגבש את ההישגים ולהפוך את תפיסת האיכות החדשה לנטועה עמוק בלב העובדים, יצא כל המפעל בקמפיין מאסיבי של "אפס פגמים".
העיתון הפנימי של המפעל "חדשות קטר חשמלי" פרסם את הטקסט המלא של המאמר שלי "ביצוע קמפיין 'אפס פגמים' ושיפור איכות המוצר". המאמר מפרט את המושג "אפס פגם" בהתחלה: "אפס פגם" יכול להיות מובן כמושג הגבול הנוטה לאפס, המאפשר למפעלים להיות מטרת רדיפה מתמשכת בשיפור מתמיד של רמת הניהול; זוהי גם מטרה ניהולית מוגדרת וניתנת לכימות. כאשר המטרה מושגת, "אפס פגם" מתממש; לאחר השגת המטרה של השלב הנוכחי, נקבע יעד גבוה יותר לשלב הבא, כך שההתקדמות הדינמית מתקרבת ללא הרף לערך הגבול של אפס. מטרת ביצוע פעילות "אפס פגם" היא לטפח את סגנון העבודה של העובדים של חתירה למצוינות ושלמות, לעורר יוזמה סובייקטיבית של אנשים ולבטל את כל הטעויות האפשריות.
תְמוּנָה
כפי שהוזכר בנושא של ייצור "אפס פגם", חמשת רעיונות האיכות העיקריים המגולמים בייצור "אפס פגם" הם:
"לקוח ראשון, תחרות ראשית שוק קונספט",
"התפיסה הדינמית של חתירה למצוינות ולעולם אין לה קוטר";
"אסור טעויות, מנעו בעיות לפני שהן קורות";
"שליטה עצמית של כל הצוות"; "מערכת אחריות איכות לכל הצוות";
"שליטה ומשוב".
בנושא האספקה "אפס פגם", "מערכת בדיקות מלבנית", "ניהול תכנית מאוחדת" ו"מערכת ניהול ספק משנה מוסמך". בסוף המאמר מוזכר ש"אפס פגם" הוא אחד הערכים החשובים ביותר של המפעל שלנו. הערך הזה כתוב על דגל החברה שלנו וזרם בין העובדים (שימו לב שאחרי זה אחליף את העובדים לעובדים, כי אני חושב שהטעם של כלכלת השוק קצת יותר חזק) בדם, ולבסוף ליצור תרבות ייחודית של המיזם.
במשך זמן מה דיברו העיתונים והמגזינים של המפעל וכל מי שהיה בבית המלאכה על איכות, שהיא היתרון של מפעלים ממשלתיים. עובדת חיברה בטעות חוט לחיבור כוזב. לקטר הייתה בעיה לאחר שהופעל בבייג'ינג. אנשי השירות לאחר המכירה בדקו במשך כמה ימים אך לא מצאו את הסיבה. לקח יותר מ-10 ימים למצוא את הסיבה עד שהמפעל שיגר מומחים. המחלקות הרלוונטיות חישבו כי התאונה עלתה למפעל עשרות אלפי יואן, והפגיעה במוניטין שלו הייתה בלתי ניתנת להערכה. למרבה המזל, המשתמש לא רדף אחרי אובדן ההפסקה. אם כן, הפיצוי יהיה יותר מעשרות אלפי יואן. לאחר הפרסום, אירוע זה גרם לזעזוע גדול בכל המפעל, והמפעל הסניף העניש את העובדת בפיטוריה לחצי שנה והסבה להסבה (שימו לב, לא מדובר רק בפיטורים וקנס). אם העניין הזה היה מונח בעבר, רוב האנשים היו חושבים שקטר מחובר לקו לא נכון, ולכן אין צורך לעשות רעש או רעש. 99 אחוז מהדברים בארגון הם דברים קטנים, ומנהלים עושים דברים קטנים רוב הזמן. אם הדברים הקטנים לא נעשים טוב, אין טעם לעשות 1 אחוז מהדברים הגדולים היטב. המפעל חופר סביבו כל מיני דברים קטנים וזו התחלה טובה.
סין היא עדיין חברה חקלאית, ויש לה רק כמה עשורים להיכנס לשלב הראשוני של התיעוש. זה לא משהו שאפשר לעשות בן לילה אם תרבות החקלאות הענפה של אלפי שנים תהפוך לציוויליזציה תעשייתית רזה. יתרה מכך, במשך אלפי שנים בסין, קיסרים פיאודליים בזו לבעלי מלאכה, ובעלי מלאכה היו בתחתית החברה. התרבות האירופית היא לא המקרה, בעלי מלאכה מצוינים יכולים להחזיק מעמד לנצח. כמה אצילים אוהבים גם להכין מוצרים בעבודת יד בעצמם. הצאר הרוסי פיטר הגדול נסע פעם למספנה ההולנדית כדי ללמוד מלאכת יד בסתר. לאחר שחזר הביתה, לימד את המלאכה ואף תפר את מגפי הרכיבה שלו. הוא גם השתתף באופן אישי בעיצוב טירת פטרוס הקדוש, שהדהימה את הדורות הבאים.
כדי להיפטר מהמוניטין הרע (madein china) של מוצרים סיניים, אנחנו באמת צריכים להתחיל מעצמנו. כדי ליצור תרבות ייצור רזה, עלינו לעורר תהודה חברתית. ג'אנג רוימין, מנכ"ל קבוצת Haier, ניפץ מקררים מול המפעל. מה שהוא ניפץ היה לא רק כמה מוצרים לא מוסמכים, אלא הרגל רע שאנשים רגילים אליו. ההרגל הרע של Zhuzhou Machinery Factory הוא הרגל התיקון שפותח על ידי תיקון קטרי קיטור במשך עשרות שנים. זה מרושל, מטופל, קפדן ומחוספס. הרגל זה עבר מדור לדור. זה באמת בלתי אפשרי להיפטר מההרגלים הרעים האלה בלי להשתמש בחלק מהרוח המהפכנית של מהפכת 1911 (מטאפורה מעולה)
תְמוּנָה
אני רק רוצה ליצור רושם שמנהל המפעל החדש הזה מקדיש תשומת לב מיוחדת ל"דברים הקטנים" ולא מרפה מהם, כך שמנהלים בכל הרמות ירגישו שאי אפשר לטפל ב"דברים קטנים" בצורה טובה, ותפקידם הוא קשה לאבטח. מדי פעם אסתובב בסדנה, אחפש את ה"בעיות הקטנות" שכולם מעלימים מהן עין
במפעל סניף פחחות רכב, שבעה או שמונה עובדים מזיעים מאוד כדי להתאים את השטיחות של דופן מרכב הרכב. חלקם דפקו, חלקם צלויים וחלקם התיזו מים כדי לקרר אותם. הם סיימו להתאים צד אחד תוך פחות משעה. . מנהל מפעל הסניף צפה בזה יחד איתי, ושאלתי: "תמיד עושים את זה ככה בעבר?" מנהל מפעל הסניף השיב "כן". אמרתי, "ראיתי את זה בגרמניה, והאומנות שלהם דומה לשלנו. זה פשוט הרבה יותר מדויק משלנו. חברות גרמניות משתמשות במקל מטר כדי למדוד את השטיחות של האור בממדים אנכיים ואופקיים, בזמן שאנחנו משתמשים שלנו עיניים להעיף מבט וזה נגמר." שנים רבות לאחר מכן, היורש שלי, לי ז'יקסואן, מנהל המפעל, תפס את Wen Huan, חברת ייצור רזה עם "שלוש עדינות ורצינות אחת", אמר כי מומחים גרמנים מאמינים כי איכות מרכב המכונית של Zhuzhou Machinery עלתה על זו של גרמניה. . נראה שכל עוד זה רציני, אין שום דבר שסין יכולה לעשות רע.
תן ליותר מהנדסים שמתלהבים מהייצור והמוצרים להיכנס לצוותי הניהול בכל הרמות.
בשנות ה-80 התפשטו מוצרים יפניים בכל העולם, בעוד שהמוצרים האמריקאים היו בירידה. כמה חוקרים ערכו מחקר השוואתי של חברות יפניות ואמריקאיות ומצאו ש-90 אחוז מיו"ר החברות היפניות היו מהנדסים, והם התייחסו למוצרי החברה כאילו היו ילדיהם. ; בעוד ש-90 אחוז מהיו"רים של חברות אמריקאיות הם רואי חשבון ועורכי דין, והם שמים לב יותר לנתונים ולתוצאות. שתי הגישות מובילות לתוצאות שונות, מה שגורם ליזמים אמריקאים להרהר. בארוחת ערב יותר מ-10 שנים מאוחר יותר, גב' קה איילון, יו"ר ומנכ"ל דופונט, פו צ'נגיו, יו"ר Sinopec, נינג גאונינג, יו"ר COFCO, ליו שונדה, יו"ר Datang Power, וסונג ליקסין, נשיא Yingcai מגזין וכו', כולם דיברו קצת על ההבנה העמוקה ביותר שלהם בניהול חברה. מה שהרשים אותי יותר מכל היו דבריה של גב' קה עילון: "במהלך השנים, המוצרים החדשים של דופונט צצו בזה אחר זה, והחברה התפתחה במהירות. זה לא קשור לקריירה ארוכת הטווח שלי כמהנדס.. ."
עד מהרה, קבוצת מהנדסים שאוהבת מוצרים ואובססיבית לטכנולוגיה הפכה למנהלת סניפי ג'וז'ו. הם היו האליטות הניהוליות בדרג הביניים של מפעל ז'וג'ואו באותה תקופה. הסגנון שלהם להקדיש תשומת לב לפרטים ולחתירה למצוינות השפיע על עובדים רבים מהבסיס.
